zadzwoń:

22 455 56 01

Jeżeli potrzebujesz pomocy odwiedź nasze:

Centrum Wiedzy

lub

Zadzwoń 

Jeśli masz pytanie

zadzwoń:

22 455 56 00

lub

Wypełnij formularz kontaktowy

Oddzwonimy do Ciebie 

 

Każdego roku ustawodawca przygotowuje ponad

25 000 stron aktów prawnych

Podpowiemy Ci, jak poradzić sobie w gąszczu tak często zmieniających się przepisów. 

Zapisz się na Newsletter Prawny Sage

3 kroki od kadrowca do HR-owca

3 kroki od kadrowca do HR-owca

#GotowiNaZmiany

14 września 2018

Zarządzanie

Jeszcze kilka lat temu dział HR walczył o należną mu pozycję w firmie. Dziś każda szanująca się firma walczy o dobrego HR-owca. Funkcja administracyjna i rola „kadrowca” zmieniła się a biznes dziś potrzebuje partnera. Świadome podejście do nowej roli pomoże nie tylko zminimalizować ryzyko błędu, ale też szybciej przynieść pozytywne rezultaty.


Podpowiadamy, jak w trzech krokach przejść od roli kadrowca do roli HR-owca zdefiniowanej na nowo.


Krok 1 –Kim jesteś, a kim chcesz być?


Gdyby ludzie częściej odpowiadali na pytanie, po co coś robią, to byliby szczęśliwsi. Zamiast szczerej odpowiedzi, zasłaniamy się obowiązkami, domem, rodziną, psem itd. Często tłumaczymy swoją pracę koniecznością dbania o rodzinę, a na pytanie dlaczego akurat ta praca, nie potrafimy nic odpowiedzieć. W ostatnich badaniach, które przeprowadziłam wśród menedżerów, blisko 20% badanych wskazało, że największym wyzwaniem w pracy jest czas. Tyle samo zadeklarowało, że trudnością̨ jest także zmęczenie i brak satysfakcji. Bierzemy na swoje barki coraz większą odpowiedzialność́. Bronimy mitów, które odbierają̨ nam radość, przyjemność i satysfakcję. W efekcie czujemy znużenie. Dlatego w pierwszym kroku określ, co jest dla ciebie ważne w pracy. Co z tego już zrealizowałeś? Kiedy uświadomisz sobie, jak wiele dokonałeś, minie znużenie a wróci entuzjazm. Teraz zajmij się tym, co jeszcze chcesz osiągnąć. Z tej listy wybierz trzy rzeczy, na które sam masz wpływ. Następnie wybierz jedną, którą zajmiesz się w pierwszej kolejności. Teraz trzy kroki – konkretne zadania do wykonania z datami. Z takim planem jesteś gotowy do działania.


W swojej książce The Silo Effect, antropolog i dziennikarka Financial Times Gillian Tett opisuje, w jaki sposób Sony zostało zniszczone przez korozyjne działanie "siloryzacji". U szczytu swojej siły wielonarodowa firma technologiczna została zreorganizowana, w taki sposób, że powstało wiele „pod-firm” w ramach jednej marki. To początkowo przyczyniło się do wzrostu wydajności i zysków (w latach 90. XX w.). Ale w późniejszym okresie silna firma Sony przegrywała na rynku przez negatywny wpływ wewnętrznej konkurencji.


Krok 2 - Skończ z byciem ofiarą


Jeśli chcesz by zarząd z tobą rozmawiał, a pracownicy ufali i cenili nie możesz być jak chorągiewka na wietrze, . Często takie zachowanie nas blokuje, boimy się odrzucenia, krytyki. I tak okazja za okazją czas nam mija, a nasze pomysły, które nie raz są zbawienne dla biznesu w końcu realizują inni lub lądują na dnie szuflady. Jedna z moich klientek miała fenomenalne pomysły, które mogły przyspieszyć rozwój firmy, umocnić wizerunek firmy w oczach pracowników i zwiększyć ich zaufanie do menedżerów. Jednak zarząd nie był zainteresowany zapraszaniem na spotkania strategiczne specjalisty ds. kadr i płac. Nie dlatego, że nie liczył się z jej głosem, ale dlatego że wcześniej nie zabierała głosu na podobnych zebraniach. Skąd zatem zarząd miał wiedzieć, że tym razem jest inaczej? Jeśli nie jesteś zapraszany na najważniejsze spotkania, może włączyć się złość, frustracja i poczucie, że inni nie rozumieją twojego zaangażowania. Jednak nie dopisuj spiskowej teorii, nie obrażaj się i porzuć już rolę ofiary. Czasem trzeba będzie się „wprosić”, niemal codziennie ponosić ryzyko i za każdym razem brać odpowiedzialność. Zweryfikuj zatem swoją listę pomysłów, przeanalizuj, które na ten moment przyniosą najwięcej korzyści dla firmy i pracowników. Określ szanse i zagrożenia wdrożenia takiego pomysłu i umów się na spotkanie z zarządem.


Krok 3 – Ideałów nie ma, ale są autorytety


Nie ma uniwersalnej recepty, metody ani teorii na bycie super HR-owcem. A tak naprawdę̨ wszystko zależy od kontekstu, konkretnej sytuacji, momentu, celu i ludzi, którzy go realizują̨. HR-owiec to też człowiek, jak każdy inny. Niewątpliwie warto być autorytetem, nie tylko formalnym, wynikającym z nadania określonej funkcji, ale takim, za którym po prostu pójdą ludzie. Ale autorytetu nie zbudujesz na jednym spotkaniu. To proces, który będzie się powtarzał za każdym razem, gdy do zespołu dołączy nowy członek lub będziesz obejmować nową funkcję. Autorytet budują wartości, a nade wszystko ich konsekwentne realizowanie. Dlatego określ swoje wartości i to jak chcesz je realizować. Potem odpowiedz sobie na pytanie: co jest wartością dla twoich partnerów – zarządu i współpracowników? Jeśli dobrze odrobisz tę lekcję dużo łatwiej będzie ci prezentować pomysły, argumentować ich zasadność i budować poparcie zarządu z jednej strony, a zaangażowanie pracowników z drugiej. Pamiętaj, że dla zarządu najważniejsza jest płynność i efektywność angażowanych kosztów. Zatem każdy pomysł analizuj pod kątem kosztów i zwrotu z inwestycji. Zwrot nie zawsze musi być materialny albo od razu widoczny. Jeśli stworzysz procedurę rekrutacji zaoszczędzisz czas, menedżerowie będą prowadzić spójnie wywiady z kandydatami, kandydaci będą lepiej zaopiekowani, a w finale wszystkie strony bardziej zadowolone. Proponując, jakiekolwiek działanie, pokaż jasno jakie korzyści z niego wynikają. Pracownicy z kolei oczekują otwartości, przewidywalności i wiarygodności – to również cechy efektywnej komunikacji wewnętrznej, której rola jest nie do przecenienia. Jeśli więc jeszcze nie ma w firmie systemu do komunikacji wewnętrznej to zaproponuj jego wdrożenie, albo przynajmniej systematycznie wysyłane do pracowników komunikaty.


Rozwiązań jest bez liku. Ważne by były zgodne z twoimi wartościami oraz dostosowane do kontekstu i kultury twojej firmy.



Monika Reszko

Monika Reszko
Psycholog biznesu, ekspert ds. komunikacji, pracuje z zarządami firm i kadrą menedżerską. Efektywność to dla niej suma wyniku finansowego i satysfakcji. W swoim dorobku ma ponad 3 tysiące godzin szkoleniowych, 2,5 tysiące godzin konsultacji, wdrożone zmiany w blisko 50 firmach.